一、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

1、一定的組織地位

有的公司設(shè)置有采購總監(jiān)的職位，而在大多數(shù)公司，采購僅僅是中層職位。招標采購部門隸屬于哪級領(lǐng)導(dǎo)管理，并沒有統(tǒng)一的標準。但采購的階層必須高到“下情足以上達”。

獨立的招標采購委員會，杜絕個人決策。根據(jù)不相容職位分離的原則，招標采購必須作為一個獨立的部門存在，不能與工程、財務(wù)、審計等部門合并或作為其下屬部門。

為了保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，成立招標采購領(lǐng)導(dǎo)小組(委員會)對招標采購金額大的標的進行集體決策，是很有必要的。該小組成員由公司各方面負責(zé)人員組成，對重大的招標采購活動進行集體決策。這樣，可以在很大程度上避免上下勾結(jié)或是以下瞞上(上級偏聽則暗)的情況出現(xiàn)。

2、完善的專家隊伍

建立完善的專家隊伍是保證決策公平、公正、準確的重要組織措施。

專家隊伍應(yīng)該由公司審計部門負責(zé)建立。并接受招標采購委員會(小組)的領(lǐng)導(dǎo)。對招標采購部門形成制約、監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。從而防止利用設(shè)置各種技術(shù)壁壘、以技術(shù)為借口進行“黑箱操作”。

二、流程控制、監(jiān)控

1、流程控制關(guān)鍵點：招標方案、初選供應(yīng)商、詢標名單、最終報價

在招標采購中的幾個關(guān)鍵點是：招標方案、初選供應(yīng)商、詢標名單、最終報價。很多企業(yè)往往僅僅關(guān)注簽訂合同，而對于初步入圍廠商的選定沒有充分關(guān)注。尤其是對于不采用公開招標方式的邀請招標，企業(yè)項目的風(fēng)格、檔次是在招標前就能基本確定下來的。

一般來說，邀請招標時所邀請的廠家均應(yīng)是實力接近的，這樣便于比較。有些招標人卻主動挑選投標人。高、中、低檔次齊全，誰能中標，一目了然。就是你采用再嚴格的廠商考察、專家評判，也是枉然。

所以，綜合招標代理、采購人員、工程技術(shù)人員等多方意見，使候選廠商具有相當(dāng)?shù)拇硇允呛荜P(guān)鍵的。

2、內(nèi)部監(jiān)督

建立內(nèi)部匿名討論區(qū)：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的普及化使得員工溝通渠道更加快捷、便利。建立內(nèi)部匿名網(wǎng)上討論區(qū)，以不公開的方式廣開言路，也是一種有效的監(jiān)督方式。

3、外部監(jiān)督

接受所有投標人的復(fù)議：避免“黑箱操作”的關(guān)鍵是過程的透明化。由于信息的不對稱，“黑箱操作”者往往是利用技術(shù)、進度、產(chǎn)品檔次等方面顛倒黑白、指鹿為馬。

招標過程中關(guān)鍵點作出重要決策的原因應(yīng)該及時向投標者公示，最終結(jié)果應(yīng)該保留一段時間的復(fù)議期。這將能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿為馬的情況發(fā)生。復(fù)議可以由審計部門負責(zé)。出現(xiàn)重大爭議從專家?guī)斐槿＜疫M行裁決，結(jié)果報招標采購領(lǐng)導(dǎo)小組。這樣，更可以防止數(shù)個部門串通一氣的情況發(fā)生。

4、電子采購

采取電子采購方式有利于流程的透明化和監(jiān)控。采購部門內(nèi)部組織原則必須采取按類負責(zé)和按流程負責(zé)相結(jié)合的原則。對一般項目，可以讓不同級別采購人員負責(zé)，但是對于復(fù)雜程度高、貨值量大的項目，采取按流程負責(zé)是較好的選擇。

初選單位選擇(市場調(diào)查;選擇招標代理;入圍單位代表性、資格審查;初步技術(shù)價格分析)——>詢價——>談判(邀請專家、現(xiàn)場考察等)——>確定合同(招標采購委員會負責(zé))，四個關(guān)鍵性步驟應(yīng)分階段負責(zé)。

這樣，雖然增加了中間環(huán)節(jié)，看似效率降低，實際上由于內(nèi)部分工合作，互相牽制，會將舞弊的可能性大大降低。否則，這么重要的項目由一、兩個人包辦，難免產(chǎn)生問題。

三、策略采購

由于地產(chǎn)業(yè)所需產(chǎn)品種類繁雜，必須事先對不同類型產(chǎn)品制定不同的采購策略。否則胡子眉毛一把抓，效果肯定不佳。

1、20/80準則

準則是一條普遍適用的規(guī)律，也是策略采購的重要原則。在房地產(chǎn)行業(yè)也是這樣。少數(shù)的招標項目能夠節(jié)約80%的成本。在其余80%的標的上花費太多的精力帶來的節(jié)約額卻是很小的。這看似簡單的問題實踐中卻往往解決不好。

原因有二：

其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往對于自己熟悉的行業(yè)傾注太多的精力，而較少考慮其實際效果。這一點，尤其值得警惕。

其二是對于產(chǎn)品復(fù)雜度低的產(chǎn)品而言，不同產(chǎn)品之間可比性強，往往存在行業(yè)市場價。如果一定要在此類產(chǎn)品上尋求最低價，而忽略了那些貨值量大、復(fù)雜程度高的中央空調(diào)系統(tǒng)等，則往往得不償失。因為，采購人員的的精力有限，不可能做到面面俱到。如：電梯、幕墻等：搞清產(chǎn)品復(fù)雜性;門窗、室內(nèi)裝修、中央空調(diào)系統(tǒng)等：重點研究節(jié)約成本;屋面瓦、欄桿扶手、上下水管、配電箱等：根據(jù)市價限價;涂料、水泥、外墻保溫材料等：保證供應(yīng)穩(wěn)定性產(chǎn)品復(fù)雜程度低貨值量高;不同產(chǎn)品的策略采購對于那些貨值量高、產(chǎn)品復(fù)雜性高的標的上，能帶來的節(jié)約額度是最大的。這一塊，是招標采購降低成本的核心。

當(dāng)然，在進行招標采購時，20/80準則并不僅僅是成本準則，我們還可以從產(chǎn)品復(fù)雜程度、對工程影響程度等維度進行分類，綜合考慮。

2、注意供應(yīng)商數(shù)量的選擇

一般來說，對于大規(guī)模采購而言，選擇一家供應(yīng)商往往是不明智的，這會在合同履約時給供應(yīng)商較大的發(fā)言權(quán)。對于某些自成系統(tǒng)的產(chǎn)品，也要采取一定的分包形式保證甲方的話語權(quán)，降低過程中的風(fēng)險。

四、全生命周期成本考核

全生命周期成本考核是一個往往容易忽視的問題。事實上產(chǎn)品維護成本往往難以準確估計，這也給全生命周期成本考核帶來一定的難度。不同成本在不同產(chǎn)品中的比例大為迥異，也許有些人對占房地產(chǎn)采購量較大比例的建材產(chǎn)品的維護費用不以為然。

其實，在國外，外墻涂料，每隔3~5年就必須重新涂一次，重涂成本高低就取決于最初選用產(chǎn)品的質(zhì)量。至于像電梯、中央空調(diào)系統(tǒng)、信息化三網(wǎng)系統(tǒng)這樣的產(chǎn)品，維護費用那就更高了。

五、詳實的預(yù)算體系、現(xiàn)金流分

1、前期設(shè)計階段采購成本預(yù)算

招標采購部門在前期工作中介入程度也是衡量一個房地產(chǎn)公司采購水平的一個重要指標。有些房地產(chǎn)公司設(shè)置了首席成本控制官的崗位，部分的替代了這一職能。對于那些采用新的技術(shù)、產(chǎn)品，或是對各項性能超過常規(guī)的要求時，在初期設(shè)計階段就要對有關(guān)市場情況進行摸索，達到較佳的性價比(因為設(shè)計院往往對經(jīng)濟方面考慮得少一些，更有一些供應(yīng)商勾結(jié)設(shè)計人員，企圖從圖紙上形成有利于自己的競爭優(yōu)勢)。

從設(shè)計階段開始降低成本，有利于合格的潛在供應(yīng)商與業(yè)主和設(shè)計院間的充分交流，同時可以較好的防范那些企圖在設(shè)計階段做文章的供應(yīng)商。另外，根據(jù)圖紙和進度情況，可以比較準確地做出預(yù)算來，對于控制現(xiàn)金流大有好處。最后，可以從材料的層面協(xié)調(diào)整體檔次與風(fēng)格，這一點也很關(guān)鍵。

2、施工圖階段采購成本預(yù)算

在施工圖出來后對選用材料、設(shè)備的預(yù)先確定需要招標采購部門豐富的知識和廣泛的渠道。施工圖階段確定工料清單而不是在施工階段確定工料清單能大幅度提高工程管理的水平，在確保進度、控制成本上具有非常重要的意義。

這樣，使得審價的重點從工程過程監(jiān)督、工程后決算轉(zhuǎn)移到工程前控制上來。這對于改變目前房地產(chǎn)行業(yè)“三邊工程”帶來的工期延滯、預(yù)算超標的現(xiàn)狀會起到極大的促進作用。隨著這一模式的成熟，中國房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)分工將會愈加明晰。這也有助于目前房地產(chǎn)行業(yè)混亂的總分包關(guān)系的明晰化。

六、合理的績效考核指標

如今，對市場營銷的重視遠遠勝于招標采購。這是因為市場營銷是檢驗公司經(jīng)濟活動結(jié)果的試金石。沒有成功的市場營銷，企業(yè)的一切都難以繼續(xù)。但是，市場營銷不但是產(chǎn)品定位等的結(jié)果，在這個競爭日益激烈的時代，它更是成功的成本控制的結(jié)果。

雖然建安成本在房地產(chǎn)成本中并不占有絕對比例，但是成功的成本控制節(jié)約的每一分錢都是利潤。因此，對采購人員進行準確的績效考核，激發(fā)招標采購部門的工作熱情，就顯得尤為重要。

采購人員綜合性的績效考核標準主要有以下幾種：歷史績效、 預(yù)算績效、行業(yè)績效、目標績效。那如何來分辨采購人員的工作業(yè)績呢?

1、歷史績效不可行

采購績效指標的選擇要同企業(yè)的總體管理水平相適應(yīng)。起步階段最關(guān)注的應(yīng)是價格和質(zhì)量，即性價比。很多房地產(chǎn)企業(yè)存續(xù)時間都不長，房地產(chǎn)公司自身積累的歷史數(shù)據(jù)少，而且，不同樓盤間由于風(fēng)格的差異也會存在價格上的差異。

2、行業(yè)績效不可行

招標代理公司的歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)都很重要，但由于競爭、樓盤個性等原因，這些都難以得到。對很多房地產(chǎn)公司而言，預(yù)算的準確程度往往較差，尤其是在采用了大量新技術(shù)、新材料的情況下，預(yù)算編制往往出入很大。

3、最有效手段—目標績效

許多企業(yè)在建設(shè)期間通過各種方式對預(yù)算進行一定程度的修正，這就是目標績效。目標績效由于準確度高(技術(shù)上的完善、修改等)、及時性強(比如考慮到原材料漲價等因素)，實質(zhì)上是考核采購績效的最有效手段。衡量采購績效還要加強過程考核，過程考核一方面要公平、公正、公開，保證采購全過程的規(guī)范性;另一方面要注重采購方法的選取(這一點在第三部分會有討論)。方法不當(dāng)，事倍功半的結(jié)果是避免不了的。對于管理相對完善的企業(yè)，要采用綜合性的衡量指標(價格、質(zhì)量、采購費用、服務(wù)水平等)，而不能采用單一指標。