以項目管理為核心的全過程工程咨詢服務(wù)實踐

——某綜合樓項目全咨項目實施案例

西咸新區(qū)某綜合樓地處涇河新城涇河灣院士谷核心區(qū)位，項目位于涇晨路以東，涇河五街以西，湖濱一路以北，湖濱二路以南，項目共分兩期開發(fā)，一期定位是以商務(wù)辦公為主體，集成了會議、展覽、商業(yè)等配套的高端辦公場所。規(guī)劃用地面積45030㎡，總建筑面積206344㎡；分為A、B區(qū)（分別由一棟15層塔樓和3棟5層裙樓形成回字形合圍結(jié)構(gòu))，塔樓地上15層，地下2層，裙樓5層，基礎(chǔ)類型為筏樁基礎(chǔ)。一層主要為辦公大堂、辦公門廳，部分商業(yè)；二層為辦公及部分商業(yè)；三層及以上均為商務(wù)辦公、會議及部分公共空間。地下一層，主要為接待廳、車庫及設(shè)備用房；地下二層為車庫及人防設(shè)施，總工期550日歷天。

①全咨服務(wù)內(nèi)容：項目管理、設(shè)計管理及優(yōu)化（初步設(shè)計及施工圖設(shè)計）、造價管理、工程監(jiān)理；

②全咨服務(wù)成果：縮短工期，節(jié)省投資，受到建設(shè)單位的充分肯定；

③項目組織模式：項目承包方式采用 EPC 工程總承包；

④咨詢服務(wù)方式：建設(shè)單位監(jiān)控下的全過程工程咨詢。

一、項目管理前情摘要

建設(shè)單位在項目完成可研后即進行了EPC工程招標， EPC進場后才組織全咨服務(wù)招標。相對一般全咨項目，工作介入時間較晚，對于設(shè)計端的預(yù)控略顯被動。鑒于項目工期緊張，在實施過程中，EPC設(shè)計單位從方案設(shè)計直接進入了施工圖設(shè)計（跳過了控制概算最重要的初步設(shè)計階段），給項目投資控制帶來了巨大的不確定因素。

二、項目管理重難點分析

（一）項目定位為涇河新城院士谷區(qū)塊高端商業(yè)辦公建筑，由于土地性質(zhì)原因，后期基本以對外出租為主，所以客戶需求很難在前期做好統(tǒng)籌，故在進場之初需要進一步對接后期運營部，挖掘可能的意向客戶的進一步需求，明確設(shè)計端的基礎(chǔ)信息，避免產(chǎn)生不必要的投資浪費。

（二）造價咨詢工作難度大。EPC設(shè)計單位從方案設(shè)計階段直接進入了施工圖設(shè)計（跳過了控制概算最重要的初步設(shè)計階段)，給項目投資控制帶來了較多的不確定因素，對造價預(yù)測算及預(yù)控制提出了更高的要求，需要造價及設(shè)計團隊深度協(xié)作，深度融合。

（三）項目管理之工期策劃及管理難度大。項目合同總工期550日歷天（含90天的施工圖設(shè)計時間及前期報批報建時間），經(jīng)綜合測算可用于施工階段的有效時間約為486天，單位時間需要完成的投資強度較同類項目高15%；同時過程中還受制于35kV高壓線以及特定會議、特定事件等較多不確定因素的影響，對項目管理提出了更高的要求。

三、全咨服務(wù)為業(yè)主解決的痛點及工作成效

（一）痛點分析

依托企業(yè)人才優(yōu)勢，在投標階段就組建專業(yè)技術(shù)團隊深入研究招標文件，重點研究發(fā)包人要求，由公司技術(shù)總工牽頭核心技術(shù)團隊編制全咨大綱文件，在項目中標后公司將參與編制全咨大綱的核心技術(shù)力量委派至本項目參與全咨管理，體現(xiàn)了對全咨業(yè)務(wù)的高度重視，項目管理部人員在進場后立即同建設(shè)單位進行深度交流，了解發(fā)包人其他 EPC 項目的管理痛點，在策劃階段深入研究總結(jié)如下：

1. EPC項目成本控制難，以往其他以EPC模式實施的項目多數(shù)以項目結(jié)算超概算，建設(shè)單位與總承包單位陷入爭執(zhí)的循環(huán)中。

2. 功能未達到最優(yōu)，偏離了最初的設(shè)想，未能實現(xiàn)項目在可行性研究階段的設(shè)想或未能拓展實現(xiàn)更多附加值。

3. 多數(shù)項目工期滯后，個別項目交付后質(zhì)量問題頻發(fā)，交付成果未達到最初的管理目標。

針對上述三個難點，公司認真研究，組建了專業(yè)人才隊伍，由鐵一院集團建筑專業(yè)院提供輔導，選派至少從事過項目管理、代建、工程總承包、設(shè)計咨詢、造價咨詢等五項業(yè)務(wù)中的兩項及以上人選；造價咨詢部、設(shè)計咨詢部、監(jiān)理派駐人員更是深耕專業(yè)領(lǐng)域的多面手，為項目的完美履約奠定了扎實基礎(chǔ)。

（二）全咨項目部措施及成效

1．以項目管理為核心、解決痛點

質(zhì)量目標、工期目標是全咨工作任務(wù)的核心目標之一，也是困擾建設(shè)單位的痛點，本項目合同質(zhì)量目標僅為合格工程、工期目標為550日歷天，俗語有云"求其上者得其中，求其中者得其下"，一個好的管理目標能使得管理工作有序而嚴謹，全咨部進場后即就項目管理目標同總承包單位進行深度溝通，得知本項目是總承包單位在該地區(qū)第一個項目，并有繼續(xù)在地區(qū)內(nèi)拓展業(yè)務(wù)的意愿，我部抓住這一心理同總承包單位進行建設(shè)性溝通，達到了良好的效果。最終確定項目策劃目標為總目標為"長安杯"；質(zhì)量目標為"省優(yōu)質(zhì)工程"；安全文明管理目標為"省文明工地"。

為實現(xiàn)上述目標總承包單位也有投入的意愿，管理目標的確認進一步促進了總承包單位對項目管理單位的服從性，全咨單位也同時將管理監(jiān)督與服務(wù)協(xié)同實現(xiàn)齊抓并進。    

1）策劃先行

首先編制總控策劃書，為項目進度目標保障提供支撐，為后續(xù)工作有序開展創(chuàng)造條件；而策劃目標的實現(xiàn)離不開最基礎(chǔ)的設(shè)計任務(wù)與施工組織關(guān)聯(lián)分析，設(shè)計進度與現(xiàn)場施工銜接，現(xiàn)場施工有效組織都是必須分析的重點事項，目前相關(guān)進度管理成果實現(xiàn)了提前20天完成正負零目標；2022年10月及11月由于疫情影響導致總進度計劃實現(xiàn)出現(xiàn)新的瓶頸，通過對項目設(shè)計圖紙及施工方案的充分再梳理，對施工技術(shù)分析、試驗規(guī)劃和施工組織方式挖掘潛力，分析原總進度計劃中可利用的自由時差重新調(diào)整了進度目標，依照目前進展來看基本可實現(xiàn)較原計劃提前70天完成竣工驗收的目標。

經(jīng)項目全咨部同總承包單位過程中持續(xù)優(yōu)化施工組織方式，現(xiàn)場實際進度遠遠超過了建設(shè)單位的心理預(yù)期，建設(shè)單位對此提出高度贊揚。本項目施工組織策劃做到了3點。   

一、充分考慮項目場地周邊環(huán)境特點、制定合理的施工總平布置方式。

二、研討施工組織策略、深度研究可挖掘的進度潛力。

作導高壓線拆除前：總承包單位2021年5月6日簽署合同，受場地條件限制以及橫跨項目西南角35kV高壓線路影響，導致前階段現(xiàn)場施工組織嚴重受限，基于當時情況，全咨部充分同電力部門進行協(xié)調(diào)，后經(jīng)充分溝通發(fā)現(xiàn)短期內(nèi)該高壓線不具備拆除條件，我部組織經(jīng)驗豐富的施工專家討論項目施工組織策略，如何在保證安全的前提下，實現(xiàn)階段性施工有效推進，后經(jīng)研究我部提出三個施工組織策劃設(shè)想，組織建設(shè)單位、總承包單位召開專題會議研究可行性，最終折中方案被采納，促使項目在2022年4月1日前完成施工產(chǎn)值8000萬元。

高壓線拆除后：在2022年新年后我部接收到電力部門積極反饋，初定2022年4月1日計劃進行該區(qū)段高壓線拆改，全咨部立即開展對項目進度總策劃的修訂，因該工期延誤由于不可抗力造成，建設(shè)單位根據(jù)合同確定的總計劃完成時間為2023年9月10日，經(jīng)內(nèi)部研究將剩余工期確定為468天并組織總承包單位重新梳理施工總計劃，最終確定本項目內(nèi)控工期目標確定為2023年6月30日。目前按此目標正有條不紊地開展中。

第三，規(guī)劃群塔點位分布、提前考慮材料周轉(zhuǎn)便利性及安全性。本工程項目劃分為2個標段，在建設(shè)單位信任和授權(quán)的情況下，由我部組織兩個標段召開工作界面劃分會議，通過明確的界限劃分，明確各方主體責任，減少推諉扯皮現(xiàn)象。在工作推進中積極協(xié)調(diào)和處理兩個標段相鄰處的群塔作業(yè)產(chǎn)生的矛盾和糾紛，通過不斷地協(xié)調(diào)，兩個標段的施工單位都能從大局觀出發(fā)，在取得自身最大利益化的同時，兼顧建設(shè)單位和兄弟單位的合法利益不受損失，圓滿完成了建設(shè)任務(wù)。

2）動態(tài)調(diào)整施工組織方式、實現(xiàn)工期及投入最優(yōu)

施工現(xiàn)場是一個動態(tài)實施的過程，前期的施工計劃往往伴隨著工程進展受多方因素的影響，導致在具體實施的時候出現(xiàn)偏離，受西安地區(qū)多次高層會議的舉辦、全國疫情蔓延等因素的影響，現(xiàn)場施工進度出現(xiàn)了實際與計劃偏離的情況，立即組織召開專題會協(xié)調(diào)總承包、各級分包單位針對可能出現(xiàn)的滯后情況進行溝通，督促相關(guān)單位進行預(yù)糾偏，如發(fā)生人、機、材料等主要制約因素影響現(xiàn)場進展時，對相關(guān)單位進行警示約談。特別是在具備多個作業(yè)面時，總承包單位及勞務(wù)分包過度考慮班組利益，想按流水施工進行流水作業(yè)，班組人數(shù)配置不足以滿足內(nèi)控進度計劃要求，發(fā)現(xiàn)情況后全咨部立即組織總承包單位及勞務(wù)分包單位召開專題會進行溝通，站在雙方立場進行闡述，特別是通過節(jié)約工期可以節(jié)約材料及設(shè)備租賃費、管理費等涉及其核心利益思路，曉之以理，最終達成共識，增加了施工班組，基本將原本計劃的流水施工轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲄^(qū)塊同步施工，這也促使項目里程碑節(jié)點全面完成±0.000提前了20天。

3）策劃落地重監(jiān)督、重要材料跟到底

根據(jù)專業(yè)工程進展情況，督促總承包單位上報材料進場計劃，全咨部組織專題會議根據(jù)設(shè)計圖紙以及預(yù)算清單材料表整理匯總各專業(yè)工程材料進場明細，摸底總承包單位及各分包單位材料下單、排產(chǎn)、進場情況，確?，F(xiàn)場不出現(xiàn)停工待料的情況發(fā)生，通過持續(xù)的跟蹤落地督促，總承包單位和專業(yè)分包單位感覺到了壓力，轉(zhuǎn)變了觀念，不再采用欺上瞞下的方式進行敷衍，最終實現(xiàn)了大家一起朝一個方向努力的良好局面。

2．以滿意交付為追求、全心全意為建設(shè)單位做好設(shè)計管理服務(wù)

適用性是評價項目價值交付的關(guān)鍵指標，全咨單位在充分尊重整體設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，從設(shè)計適用性、經(jīng)濟型等方面對項目各功能單元進行性價比分析，提出了多個優(yōu)化建議，多項被建設(shè)單位采納。既為項目順利實施提供了條件，同時節(jié)約了成本，以下列舉幾個點進行簡談：

1）設(shè)計成本優(yōu)化

基坑圍護專項設(shè)計由中冶成都勘察設(shè)計總院設(shè)計，因其對西安地區(qū)及涇河板塊地質(zhì)情況不熟悉，且設(shè)計周期時間緊，故其設(shè)計較為保守，安全系數(shù)過度放大，全咨單位基于鐵一院多年的西安地區(qū)豐富的勘察、設(shè)計、監(jiān)理經(jīng)驗，通過仔細研究本項目地質(zhì)勘查報告，做精細化分析，對本工程基坑圍護結(jié)構(gòu)方案進行了多方面優(yōu)化，其中將圍護樁長度進行了優(yōu)化，較原方案縮短2m，該方案經(jīng)專家論證通過，僅圍護樁節(jié)約造價36萬元。

幕墻工程專項設(shè)計藍圖出具后經(jīng)測算存在超概情況，我全咨設(shè)計部牽頭邀請建設(shè)單位召開專項優(yōu)化會議，我院幕墻設(shè)計專家提出了多項優(yōu)化意見；①改變?nèi)卿X板區(qū)域龍骨形式，使得用鋼量大幅減少；②減少幕墻三角鋁板伸出墻面的長度，通過現(xiàn)場設(shè)置樣板對比，最終將原設(shè)計方案伸出長度900mm調(diào)整為600mm；③優(yōu)化層間鋁板厚度，進一步降低鋁含量；④原設(shè)計方案玻璃分割存在問題，板面超過設(shè)計規(guī)范面積標準，后要求設(shè)計單位優(yōu)化玻璃分割方式。以上種種既保證了幕墻整體外觀效果，也進一步降低了幕墻工程造價，后經(jīng)測算幕墻工程已控制在概算內(nèi)。

2）設(shè)計功能優(yōu)化

全咨設(shè)計部在設(shè)計階段適時跟蹤設(shè)計進展，過程中把控，EPC設(shè)計單位在提供設(shè)計圖紙初稿中我部就安排專業(yè)工程師進行審核，對人員動線，休息區(qū)、衛(wèi)生間、大廳、下沉廣場、地下室等關(guān)鍵部位進行了重點把關(guān)，通過對后期使用功能預(yù)演設(shè)想，分析可能存在的功能缺陷，例如原設(shè)計圖紙中塔樓3層以上男士衛(wèi)生間整層僅2個蹲便，不滿足設(shè)計標準規(guī)范和后期辦公樓交付使用要求，我部發(fā)現(xiàn)后立即同設(shè)計單位及建設(shè)單位進行溝通，后被采納將男衛(wèi)的布局進行了調(diào)整，調(diào)整后男衛(wèi)蹲便由原方案中的2個增加到了4個，可滿足后期樓層內(nèi)辦公人員使用要求。

3）其他優(yōu)化

提升對設(shè)計優(yōu)化的認識，設(shè)計優(yōu)化不僅要考慮功能、效果、造價，更要考慮后期使用維護便捷及費用。為此全咨項目部從全生命周期成本角度考慮，建設(shè)期部分增加投資是可行的，也有設(shè)計未考慮后期使用過程中損壞更換的問題。例如：①本項目原幕墻設(shè)計中幕墻安裝節(jié)點安裝方式存在后期玻璃更換需要從室內(nèi)拆除復(fù)合鋁保溫板的問題，經(jīng)我部專家研究調(diào)整安裝順序和安裝方式，最終節(jié)點解決了幕墻玻璃更換的難題，后期玻璃破損再也不需要從室內(nèi)拆除復(fù)合鋁保溫一體板便可進行玻璃更換；②核心筒樓梯裝飾裝修方案中為瓷磚踢腳線，成型后突出墻面50px，成型后不美觀，且施工難度大，后期更換時材料的裁切拼縫質(zhì)量不易控制，通過同設(shè)計單位溝通，經(jīng)建設(shè)單位同意后更換為金屬踢腳線。

4）技術(shù)應(yīng)用、突出成果

積極推進BIM管理及BIM優(yōu)化，對全場景進行管線優(yōu)化、凈高分析、結(jié)構(gòu)與安裝進行錯漏碰預(yù)演、危大鋼結(jié)構(gòu)工程斜梁部位進行施工演練完善施工方案等，BIM成果突出，效果顯著，目前項目精裝公共區(qū)域經(jīng)BIM管線優(yōu)化較原設(shè)計實現(xiàn)了凈空提升250px。建設(shè)單位給予了高度評價，提高了全咨單位設(shè)計管理BIM團隊在建設(shè)單位心目中的地位，使項目綜合管理水平有了更大的提高。通過全咨單位組織的BIM工作推進會，對 EPC總承包單位BIM建模審查和指導，通過各方共同努力，本項目獲"秦漢杯"BIM建模大賽二等獎，充分發(fā)揮了全資服務(wù)和指導作用。

3．建立造價管理秩序、有的放矢地做好控算工作

1）設(shè)計階段造價咨詢

(1）采用適當?shù)脑O(shè)計標準，優(yōu)化設(shè)計方案。全咨單位要求工程總承包單位在施工圖設(shè)計過程中，一定要嚴格執(zhí)行總承包合同中約定的設(shè)計標準。在設(shè)計過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計標準的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設(shè)計標準再高，與其他專業(yè)不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設(shè)計方案，由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路，由造價人員進行經(jīng)濟比較，在滿足設(shè)計要求的前提下選擇投資額最低的方案，讓設(shè)計方案在造價可控范圍內(nèi)得到有效落實。

在本項目實施過程中，全咨造價對耐磨彩色混凝土與環(huán)氧自流平地面的成本進行了比較分析。本項目地下車庫施工圖紙地面面積為24254.94㎡，根據(jù)《建筑用料及做法》陜09J01，面層為在混凝土面層上撒彩色耐磨固化劑，根據(jù)市場價格30元／㎡（含稅成活價），總造價約為72.77萬元。如果采用環(huán)氧自流平地面（2厚環(huán)氧自流平），根據(jù)市場價格60元／㎡（含稅成活價），總造價約為145.55萬元，最終采用了耐磨彩色混凝土工藝，節(jié)約造價72.78萬元。

(2）緊抓限額設(shè)計，密切追蹤限額設(shè)計落實。限額設(shè)計是按照批準的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)設(shè)計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規(guī)范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設(shè)計，并對重大項目（包括變更）進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學決策。已批準的初步設(shè)計概算，結(jié)合項目實際情況，將初步設(shè)計概算進行費用分解，形成工程項目執(zhí)行和控制費用目標，通過控制程序，有效地控制工程投資。

2）采購階段造價咨詢

設(shè)備、材料費用占總承包合同價格比重比較大，具有類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大等特點。努力做好設(shè)備、材料采購階段的造價控制工作是實現(xiàn)投資控制的有效方法。同時要求總承包強化采購階段的工作管理，如遇專業(yè)工程總包報價超概情況，全咨方可必要時可采取以招代認的工作模式，促使意向投標人即專業(yè)分包間形成競爭關(guān)系，進一步釋放控價潛力。

(1）提升招采綜合能力，支撐設(shè)計，達到降本增效。初步設(shè)計、施工深化設(shè)計等工作均為設(shè)計對象具象化，設(shè)計對象具象化，設(shè)計對象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優(yōu)為導向，運用價值工程管理等手段為設(shè)計提供支撐，對成本進行控制。

(2）建立完整的供應(yīng)商篩選機制，實現(xiàn)招采工作前置管理。對于每個供應(yīng)商的選擇，都需要耗費大量的時間成本和管理成本，因此全咨單位要督促檢查EPC單位招采計劃和流程，認質(zhì)認價材料設(shè)備的名稱、型號、材質(zhì)、規(guī)格、計量單位都要詳細清楚，認價是否包含采購保管費、是否包含進項稅、是否包含安裝費、是否為落地價等，形成詳細完備的招采制度，并按招采制度嚴格落實招采任務(wù)，最終選擇品質(zhì)優(yōu)良、價位合理、售后服務(wù)健全的材料設(shè)備供應(yīng)商。

(3）采用材料設(shè)備集采制。對同類材料和設(shè)備采用集中談判、集中采購方式，這樣不但可以降低采購費用，也有利于供貨商降低生產(chǎn)成本、運輸成本及管理成本，為項目總體造價控制奠定基礎(chǔ)。

(4）制定詳細的分階段采購計劃。按照項目施工進度計劃，根據(jù)具體材料設(shè)備的生產(chǎn)周期、運輸周期和安裝周期，合理安排材料設(shè)備的分階段采購計劃，以降低施工現(xiàn)場的存儲成本。

(5）采購計劃要有備用方案。對項目大型材料設(shè)備進行分類整理，重點關(guān)注生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的材料設(shè)備，編制備用采購方案，減少不可控風險導致的成本增加因素。

3）施工階段造價咨詢

(1）重視資金計劃的編制和落實

全咨單位造價咨詢部對項目自開工后的年度、季度、月度產(chǎn)值計劃及累計產(chǎn)值分別進行了統(tǒng)計；按照建設(shè)單位的要求，編制項目合約規(guī)劃及專項工程招標計劃表，系統(tǒng)性地編制年度、季度、月度資金使用計劃；月末及季度末對產(chǎn)值計劃和資金計劃的落實情況進行對比分析，總結(jié)經(jīng)驗，并在后續(xù)工作中進行動態(tài)調(diào)整。

(2）參與施工組織設(shè)計方案審核，從造價角度提出審核意見

工程建設(shè)項目的施工組織設(shè)計與其工程造價有著密切的關(guān)系。施工組織設(shè)計基本的內(nèi)容有：工程概況和施工條件的分析、施工方案、施工工藝、施工進度計劃、施工總平面圖。還有經(jīng)濟分析和施工準備工作計劃。其中，施工方案及施工工藝的確定更為重要，如施工機械的選擇、水平運輸方法的選擇、土方的施工方法、主體結(jié)構(gòu)的施工方法和施工工藝的選擇等，均直接影響著工程預(yù)算價格的變化。在保證工程質(zhì)量和滿足業(yè)主使用要求及工期要求的前提下，優(yōu)化施工方案及施工工藝，是控制投資和降低工程項目造價的重要措施和手段。

(3）嚴格控制工程變更

在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙、市場供應(yīng)的材料規(guī)格標準不符合設(shè)計要求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費用增加帶來許多不確定性因素。因此在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實行"分級控制、限額簽證"的制度。對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)現(xiàn)場設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應(yīng)盡可能提前實現(xiàn)這類變更，便于減少損失。

(4）做好施工圖預(yù)算審核工作

施工圖預(yù)算是衡量設(shè)計標準和考核工程建設(shè)成本的依據(jù)，做好施工圖預(yù)算審核工作有利于合理確定和有效控制工程造價，克服和防止預(yù)算超概算現(xiàn)象發(fā)生；有利于加強固定資產(chǎn)投資管理，合理使用建設(shè)資金；有利于積累和分析各項技術(shù)經(jīng)濟指標，不斷提高設(shè)計水平。通過審核施工圖預(yù)算，核實了預(yù)算價值，為積累和分析技術(shù)經(jīng)濟指標提供了準確數(shù)據(jù)，進而通過有關(guān)指標的比較，找出設(shè)計中的可控價的具體環(huán)節(jié)，以便及時改進，不斷提高設(shè)計水平。包含：①工程量的審核：工程量計算的準確性、工程量計算規(guī)則與計價規(guī)范或定額規(guī)則的一致性；②定額使用的審核：審查施工圖預(yù)算的編制是否符合現(xiàn)行國家、行業(yè)、地方政府有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)定要求。從設(shè)備材料及人工、機械價格的審核、過程結(jié)算的審核、相關(guān)費用審核等方面把關(guān)。

結(jié)語

（一）成效

自2021年5月進場以來，我部積極踐行全咨合同服務(wù)要求，積極同建設(shè)單位溝通，從初步設(shè)計到目前項目即將落成，各個環(huán)節(jié)嚴格管理，在建設(shè)單位連續(xù)兩年的考核中，全咨部工作均拔得頭籌，多次獲得建設(shè)單位頒發(fā)的考核獎牌，尤其是項目管理、設(shè)計管理、造價管理工作，補齊了建設(shè)單位項目管理短板，多次幫助建設(shè)單位扭轉(zhuǎn)了被動局面，贏得了好評和尊重。

（二）感悟

自全過程工程咨詢服務(wù)試點推廣以來，目前已在行業(yè)內(nèi)逐步興起，為咨詢、設(shè)計、監(jiān)理等企業(yè)的發(fā)展帶來了新的賽道，但是全咨管理不再是以往單一的工作邏輯，對人的素質(zhì)要求變得更高更全面，尤其是項目負責人及班子成員，不具備多面手的工作能力很難很好地勝任全咨工作，所以打造學習型團隊在全咨工作中以及企業(yè)發(fā)展中顯得尤為重要，也是之后一階段企業(yè)間競爭的核心能力的體現(xiàn)。

（摘自：《2023中國建設(shè)監(jiān)理與咨詢》；作者：喬建杰、楊征購）